المسؤولون ولكن خارج نطاقهم: صعود “المدير العرضي”

[ad_1]

ابق في صدارة اتجاهات الموضة وخارجها من خلال النشرة الإخبارية الأسبوعية المجانية لتحرير نمط الحياة ابق في صدارة اتجاهات الموضة وخارجها من خلال النشرة الإخبارية الأسبوعية المجانية لتحرير نمط الحياة

عندما عُرضت على هيلين* وظيفة جديدة كنائبة رئيس تحرير مجلة صغيرة، اعتقدت أنها ستقضي أيامها في الالتزام بمواعيد نهائية ضيقة وإجراء تغييرات في اللحظة الأخيرة على الميزات – وكلها ممارسة معتادة جدًا لكاتبة ذات خبرة. ولكن بعد فترة وجيزة من بدايتها، علمت أن رئيسها يعمل بدوام جزئي، ويفعل ذلك من المنزل، “ويتركني لإدارة الفريق يوميًا بمفردي”، كما تقول. “لقد أمضيت اليوم كله في الإجابة على الأسئلة عندما كنت لا أزال أتعلم القواعد بنفسي. لقد أصبح من المستحيل تقريباً أن أقوم بعملي بشكل صحيح”. ومع تعيين المجلة لعدد أكبر من الموظفين، الذين أصبحوا أيضًا مسؤوليتها، ساءت الأمور. “لم أتلق أي تدريب إداري على الإطلاق، وكنت خارج نطاق تخصصي تمامًا”.

لقد أصبحت هيلين “مديرة بالصدفة” – موظفة يتم تكليفها بمسؤولية الفريق بشكل افتراضي، دون توجيه أو تعليمات مناسبة. وفقاً لبحث حديث أجراه معهد الإدارة المعتمد (CMI) وYouGov، فإن ما يصل إلى 82 في المائة من الرؤساء الجدد في المملكة المتحدة يشغلون هذا المنصب، ويتركون في الأساس للارتجال عندما يتعلق الأمر بالتعامل مع موظفيهم المبتدئين.

تضيف هيلين: “كان موقف من هم فوقي هو إلى حد كبير مبدأ “واصل الأمر”. “عندما تضاعف حجم الفريق وإنتاجنا وسألت عن الخطة البديلة إذا لم أتمكن من التعامل مع عبء العمل الإضافي، قيل لي: “لن نحتاج إلى خطة بديلة”. من الواضح أنني كنت مديرًا يائسًا، لكن لم يكن أحد يريد أن يسمع عن ذلك. وعندما اضطرت في النهاية إلى طرد شخص ما، انتهى بها الأمر بالبحث على جوجل عن كيفية إبلاغه بالخبر.

اسأل أي قائد ناجح أو مؤسس شركة ناشئة عن سر أعماله، وسرعان ما سيبدأ في الحديث عن أن “الناس هم أكبر أصولهم”. لكن على الرغم من ذلك، فإن “إدارة تلك الأصول لا تعتبر حرفة”، كما يقول فارلي توماس، مدرب القيادة والرئيس التنفيذي لبرنامج تطوير المهارات Manageable. “خاصة في المملكة المتحدة، يبدو أن لا أحد يأخذ الإدارة على محمل الجد”. إن كونك مديرًا جيدًا هو موهبة يُتوقع منا في كثير من الأحيان أن نكتسبها بطريقة أو بأخرى عن طريق التناضح – كما لو أنه من خلال قضاء عدد معين من الساعات في غرفة الاجتماعات، أو استيعاب ما يكفي من الإضاءة المكتبية غير المبهجة، فإننا سوف نتحول إلى منظمين جيدًا، متحمسين ومتحمسين. زعماء متعاطفين. وبطبيعة الحال، سنقوم بذلك أثناء التوفيق بين المتطلبات العديدة لعملنا الفعلي. يبدو معقولا.

ومع ذلك، وجدت الأبحاث التي أجرتها شركة غالوب الاستشارية في مكان العمل أن واحداً فقط من كل 10 أشخاص يمتلك بالفعل الموهبة الطبيعية للإدارة. هذه ليست احتمالات مطمئنة بشكل خاص. في الواقع، هناك احتمالات كبيرة أنه إذا لم يتم دفعك إلى دور “المدير العرضي” بنفسك، فقد تم قيادتك بواسطة أحدهم. المدير الذي يجعل من المعروف أن كونك رئيسًا ليس من اهتماماتهم حقًا – وهذا ما يجعلهم يشعرون بالحرج، في الواقع. أو الشخص الذي تمت ترقيته لأنه وجه مشهور في المكتب. أو الشخص الذي عليه أن يطلب من أتباعه أن يوضح لهم كيفية تحويل مستند Word إلى ملف PDF. لا تزال كاثرين*، أخصائية الاتصالات، تتذكر كيف كان “مديرها العرضي” “يرمي زملاء العمل في كثير من الأحيان تحت الحافلة عندما تظهر مشكلات، أو يتراجعون عن المشاريع في اللحظة الأخيرة لأنهم لا يستطيعون تحمل المسؤولية”.

أدى سلوك مديرها إلى شعور كاثرين “بالمزيد من الاستياء والمرارة والمقاومة لمهامها” (لأنها كانت تعلم أنها ستفعل الأشياء بطريقة مختلفة، وربما أكثر كفاءة). وكان رد فعلها أبعد ما يكون عن الشذوذ: فقد وجدت دراسة مركز التكامل المتوسطي أن ثلث الموظفين الذين لديهم مدير غير فعال يكونون أقل تحفيزاً للقيام بعمل جيد، ويفكر نصفهم تقريباً في الاستقالة في الأشهر الـ 12 المقبلة. يقول توماس، مستشهداً بدراسة استقصائية أخرى محبطة أجرتها مؤسسة غالوب، والتي وجدت أن ما يقرب من 90 في المائة من الموظفين في هذا البلد غير منخرطين في العمل: “إن أحد الآثار المترتبة على مستوى عال جدًا (لاتجاه “المدير العرضي”) هو المستوى المنخفض حقًا لمشاركة الموظفين”. من وظيفتهم.

شعرت وكأنني دجال كامل خلال تلك الأشهر القليلة الأولى

ميا*

إنها ظاهرة تتمثل في تغيير العمال في كل درجة من درجات سلم الشركة. تقول مدربة الحياة المهنية ناتالي تريس: “إذا لم نمنح الأشخاص المهارات اللازمة للإدارة، فإن ذلك يجعلهم عرضة للفشل، ولكنه يعد أيضًا ضررًا للأشخاص الذين يعملون لصالحهم”. خذ على سبيل المثال، مديرة العلاقات العامة ميا*، التي وجدت نفسها ذات مرة “تنتقل مباشرة إلى إدارة شخص كان يتوقع ترقية في مراجعته السنوية”. كان الزميل المعني “يشعر بالفعل بالضجر من خطة التطوير الخاصة به ويقول إنه إذا لم يحصل على ترقيته، فسيبدأ في البحث عن مكان آخر”؛ وكان كبار القادة في السابق “وعدوهم بالكثير ولم يفوا به قط”.

لكن ميا لم تتدرب قط على التعامل مع موقف صعب مثل هذا. تقول: “شعرت بأنني دجال كامل خلال تلك الأشهر القليلة الأولى”. “كنت أشعر بالخوف من ليلة الأحد كل أسبوع لأنني كنت أعلم أنني سأضطر إلى التعامل مع شخص يشعر بالإحباط والانزعاج كل أسبوع، مع عدم وجود طريقة حقيقية لمعرفة ما هو صواب أو خطأ ليقوله من منظور مهني.” كان تكتيكها في نهاية المطاف هو “أن تكون مجرد إنسانة” و”منحهم المساحة التي يحتاجون إليها للتنفيس” – لكن تجربتها تظهر بالضبط كيف أن ترك المديرين الجدد ليتدبروا أمورهم بأنفسهم يمكن أن يكون ضارًا لكلا الجانبين.

في الوقت الحالي، يتسم عالم العمل بالتقلب، وذلك بفضل حالة عدم اليقين الاقتصادي المستمرة. “لذلك هناك تخفيضات في عدد الموظفين وتسريح، أو لدينا تغييرات كبيرة في هيكل (مكان العمل) أو في فريق القيادة،” يلاحظ ترايس. ونتيجة لذلك، يجد العمال أنفسهم في مناصب جديدة في السلطة، دون “فترة راحة” للتعامل مع مسؤولياتهم الجديدة، كما تقول. ربما يترأسون زملاء ما زالوا يتعاملون مع آثار عملية الاستغناء عن العمالة المجهدة؛ ربما لم يرغبوا أبدًا في أن يكونوا مسؤولين عن فريق ما. “إنهم يرثون ذلك وهو أمر متوقع منهم – وهذا يمكن أن يسبب الاستياء”. حقل ألغام دبلوماسي محتمل آخر؟ عندما يكون “المدير العرضي” الجديد صديقًا مقربًا بالفعل للزملاء الذين أصبحوا الآن مرؤوسين له. “ماذا يحدث إذا قالوا غدًا: “أوه في الواقع، أنا رئيسك الآن، وأريدك فقط أن تعد لي القهوة؟”، يسأل ترايس.

يمكن لنقص التدريب أن يجعل المديرين الجدد يشعرون بأنهم خارج نطاق عملهم

(غيتي)

في قلب قضية “المدير العرضي” تكمن حقيقة أن الموظف يميل إلى الارتقاء إلى أعلى الرتب في التسلسل الهرمي للمكتب لسببين. يقول توماس: إما أنهم “بارعون في شيء لا علاقة له بالإدارة”، أو أنهم “مارسوا الضغط أو زجوا أنفسهم في دور إداري” لأنهم يرون أنه “طريق للحصول على المزيد من الأجور، والمزيد من المكانة، والمزيد من النجاح”. . وفي هذه الحالة، يلاحظ توماس، أن تسمية “العرضي” قد تكون مضللة بعض الشيء، حيث أنهم سلكوا هذا الطريق عمداً – ومن الأفضل وصفهم بأنهم “مديرون غير مجهزين”، كما يقترح. ولكن في كلا السيناريوهين، “لا يوجد دليل حقيقي على أي اهتمام بالإدارة”.

وفي بعض الأحيان، ما يجعلك رائعًا في وظيفتك قد يعمل ضدك إذا تم نقلك بالمظلة إلى منصب أعلى. يقول توم هيرست، وهو الآن رجل أعمال ومؤسس شركة Rockstar Spirits: “لقد عملت دائمًا في أدوار المبيعات والهيكل الطبيعي لهذه الشركات هو توظيف مندوبي المبيعات الأكثر خبرة كمديرين للفريق”. “إن طبيعة كونك مندوب مبيعات جيدًا هي أن تكون قادرًا على المنافسة مع زملائك من أجل تحقيق أفضل النتائج. وهذا لا يؤدي بالضرورة إلى أن تكون مديرًا جيدًا”.

ووجد أيضًا أن العديد من “المديرين العرضيين” لديه “سيحاولون إقناعي بتغيير الطريقة التي أعمل بها بما يتماشى مع (تفضيلاتهم) بدلاً من تشجيعي على اتباع أسلوبي الخاص، الذي كان يناسبني”. إنه مأزق شائع، كما يقول فارلي توماس: “نحن نسقط على الآخرين ما نشعر به، وما نفكر فيه، وما نريد أن نفعله. من دون أن يكونوا مجهزين (بشكل مناسب)، لسوء الحظ، فإن الكثير من المديرين سيعاملون كل فرد في الفريق مثلهم … و(هم) ليس لديهم فضول لمعرفة ما الذي يحفز الأفراد.

أود أن أرى إدارة الأفراد كمسار وظيفي محدد

توم هيرست

ما الذي يمكن فعله إذن لمكافحة وباء “المديرين العرضيين”؟ ويعتقد توماس أن الوقت قد حان “لإيقاف الحياة الطبيعية التي يحصل فيها كبار المسؤولين التنفيذيين على استثمارات فاخرة بصراحة” عندما يتعلق الأمر بالتنمية الشخصية. فهو يقترح أنه بدلاً من إنفاق مبالغ ضخمة على التدريب الإداري لأولئك الذين هم في قمة الهيكل التنظيمي، سيكون من المفيد للغاية تقسيم نفس الأموال بين عدد أكبر من الأشخاص، في أسفل السلسلة.

كانت ليان كوبوك، مستشارة العلاقات العامة المستقلة في شركة Search وغيرها، “مديرة بالصدفة” في الماضي، وتعتقد أن المؤسسات بحاجة إلى التحسن في “خلق فرص أدوار مختلفة للأشخاص الذين قد لا يرغبون في أن يصبحوا مديرين” على الإطلاق. “يتعلق الأمر بإجراء تلك المحادثات في وقت مبكر مع الناس وسؤالهم حقًا عما إذا كان هذا هو ما يريدون، لأنني أعتقد في بعض الأحيان أن الناس يشعرون وكأنهم ينجذبون نحو ذلك، لأنها الطريقة الوحيدة للحصول على لقب أو زيادة في الراتب.” لدى رجل الأعمال هيرست وجهة نظر مختلفة، ولكنها متجذرة في منطق مماثل. ويقول: “أود أن أرى إدارة الأفراد كمسار وظيفي محدد… وليس مجرد أمر يقع على عاتق كبار الأعضاء داخل القسم”.

في أفضل السيناريوهات، قد يكون كونك “مديراً عرضياً” – أو العمل جنباً إلى جنب – بمثابة منحنى للتعلم. تعتقد ميا أنها أصبحت الآن مديرة أكثر تعاطفاً نتيجة لتجاربها. بعد محنتها مع رئيسها الذي تمت ترقيته بشكل مفرط، “أرادت كاثرين أن تثبت أنها حصلت على هذا المنصب” عندما انتهى بها الأمر فيما بعد عن غير قصد إلى أن تصبح “مديرة بالصدفة”. وأما هيلين؟ “لقد تعلمت أنني لست مديرًا طبيعيًا وتعهدت بعدم تولي مسؤولية الأشخاص مرة أخرى. لقد تركت وظيفتي واتجهت للعمل الحر، حيث أشعر بسعادة أكبر ولا يتعين علي سوى إدارة شخص واحد، وهو نفسي.”

*تم تغيير الأسماء

[ad_2]

المصدر